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¿Por qué se van los mejores?

El temporal que nos ha traído Filomena nieva sobre un ambiente helado y helador, que ha contribuido a que las consecuencias adversas para los ciudadanos se mantengan en el tiempo más de lo que nos conviene a todos. Esta bajada aguda de las temperaturas atmosféricas se suma a unos mínimos anímicos que tiñen nuestra vida personal, social y económica desde hará pronto doce meses. La realidad nos enseña que lo que nos parece ya de por sí malo e indeseable es aún susceptible de empeorar.

Las incomódas circunstancias plantean lo que el filósofo alemán Max Scheler denominó «las necesidades del ahora», a las que estamos llamados a responder con un ánimo redoblado y una creatividad inédita, que es lo que distingue a las personas con recursos justamente personales, que en la jerga empresarial denominamos el mejor talento. La piedra de toque de la calidad personal, de la textura de la pasta de la que estamos hechos, es la adversidad, que quiebra a muchos y refuerza a otros. La madurez se acrisola a partir de la ascética de la voluntad, cuando nos vencemos en las dificultades, ya sean menudas o apabullantes.

El futuro tira del presente

Antes de inaugurar el pasado año 2020, los empresarios y directivos andábamos ufanos hablando de entornos VUCA (acrónimo inglés formado por las iniciales de volátil, incierto, cambiante y ambiguo), cuando en realidad nos referíamos a que las cosas no salían como deseábamos porque la competencia hacía la competencia o porque los clientes no compraban lo que se les intentaba vender.

Desde febrero pasado hemos sentido en nuestra propia carne que no dominamos el presente y menos aún lo que está por venir; nos lo ha recordado un diminuto virus primero y una enorme tormenta después. La volatilidad y con ella el cambio que no para de cambiar nos enseñan que no hay plan estratégico que aguante el cuerpo a cuerpo con una realidad adversa, ni balance, por poderosa que sea su financiación, inmune al riesgo de la falta de liquidez primero y de la insolvencia después. La típica, por tópica, afirmación “el activo más importante de una empresa son sus empleados”, se ha tornado una verdad obvia incluso para aquellos que la esgrimían con escepticismo vergonzante. A lo obvio le acontece ser lo último que se advierte; justamente es esa razón, que conlleva implícitamente el trato deficiente del talento, su principal razón de salida de las empresas. Los jefes ponen en fuga a sus mejores colaboradores.

Los mejores, y los que pueden, huyen de las frustraciones repetidas.

Al querer de las personas le afecta un poco el pasado (las experiencias que han tenido especialmente con sus jefes y colegas), algo más el presente (el contenido del trabajo que realizan y el reconocimiento que reciben, en su versión monetaria o en las expresiones de agradecimiento y ayuda a mejorar), y principalmente el futuro (los seres humanos vivimos más de expectativas que de realidades, por consiguiente, anhelamos un porvenir atractivo). La frustración es el resultado de la división de los logros por las expectativas; si están son elevadas, o aquellos se acompasan o la infelicidad vive cerca.

Llevo algunos años estudiando de cerca a la generación conocida como los millennials a la que he sumado recientemente la dirección de una tesis doctoral sobre los post-millennials, rebautizados con cierta crudeza como los pandemials; de los segundos sólo sé que se van a diferenciar de los primeros; pero de aquellos sí puedo afirmar que les preocupa más el contenido de lo que hacen, lo que puedan aprender, las posibilidades de crecimiento personal, el reconocimiento de sus esfuerzos y resultados, la relación con su jefe y compañeros, el fair-play de la compañía hacia ellos, que otros políticas que se han esgrimido históricamente para atraerlos y luego mantenerlos (el verbo fidelizar me parece pretencioso al abusar de él en un contexto impropio).

Naturalmente, la retribución o la promoción son dos resortes básicos para gestionar a las personas y su trabajo, pero su presencia no es un sustituto válido del trato recibido, de la importancia percibida (sentido) de la tarea desempeñada, de la falta de perspectiva o del impacto del propio trabajo en terceras personas como los clientes o proveedores. Todos, no sólo los millennials, queremos hacer un trabajo chulo, que nuestro jefe nos dirija con acierto, dé cancha, apoye y reconozca los buenos resultados, o en su caso nos corrija con respeto, predicando con su ejemplo y no con una empatía de plástico.

En estos momentos de cambio a marchas forzadas, resuena la fórmula perenne del liderazgo, que está al alcance de jóvenes y mayores, empresas grandes o pequeñas, digitales o analógicas, basta con usar un poco la inteligencia y un mucho la voluntad: haz con los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti.

Guido Stein es profesor del IESE Business School

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