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Las nuevas formas de trabajar que ha acelerado el Covid-19

Para bien o para mal, que nunca se sabe, el Covid 19 nos ha dejado algunos titulares claros con relación con la forma de trabajar. Primero: no es lo mismo teletrabajar que trabajar en confinamiento, encerrados en casa y cuidando a la familia. Segundo: muchos trabajos se pueden hacer de forma remota, pero otros muchos no. Tercero: hay tecnología suficiente para trabajar en remoto, tanto por razón de conectividad como por herramientas digitales. Cuarto: muchas personas han trabajado más en estos tres meses de confinamiento que en un periodo equivalente de normalidad. Quinto: la productividad no se ha visto mermada y se han evitado tiempos muertos y desplazamientos. Y sexto: es posible estar conectados sin contacto humano, pero el contacto persona a persona tiene un valor añadido más allá del presencialismo.

Si estamos más o menos de acuerdo con estos titulares, deberíamos ser capaces de sacar algunas conclusiones para ir perfilando cómo será el trabajo del futuro. Y digo trabajo del futuro porque esto es mucho más grande que el teletrabajo. No nos confundamos: trabajar en remoto es el primer escalón de una escalera que va mucho más allá -y que no sabemos muy bien en qué piso termina- porque se modifica buena parte de la forma en la que trabajamos hoy en día.

¿Cuáles serán las bases de esa nueva forma de trabajo? Si ánimo de ser exhaustivo y sin que la enumeración refleje prioridades, me atrevo a identificar las siguientes:

Primero. Foco en cliente. Se simplificarán muchas tareas no directamente vinculadas al cliente, especialmente las capas intermedias de soporte que incrementen costes y no estén directamente relacionadas con ingresos.

Segundo. Modelo operativo basado en procesos «extremo a extremo». Si el queremos que el cliente compre a un par de clicks en el móvil, es necesario organizar los procesos trasversalmente por razón de temas, no por áreas funcionales. Las metodologías agiles facilitan ese cambio y las herramientas tecnológicas permiten ya el trabajo colaborativo en remoto con mayor calidad y tiempo de reflexión.

Tercero. Dirigir desde la confianza. Los jefes tendrán que dirigir y controlar menos y liderar más. Si las personas están trabajando en su casa, la capacidad de control y supervisión queda en segundo plano. Por tanto, el valor añadido del directivo vendrá por su capacidad de generar confianza, integrar equipos en remoto y retar hacia nuevos proyectos.

Cuarto. Captación de profesionales sin limitaciones geográficas. Si muchas tareas se pueden hacer en remoto, la ubicación física del profesional deja de ser un límite. Eso permitirá poder disponer de especialistas de cualquier ligar del mundo. Ya se empieza a hablar de la «gig economy», es decir aquella donde las empresas podrán tener un porcentaje significativo de profesionales cualificados (contractors en terminología anglosajona), con los que se vincula por razón de proyecto, no por contrato laboral. En UK, se estima que el 75% de las plantillas estarna formadas por este tipo de profesionales.

Quinto. Repensar el espacio físico de las oficinas: menos puestos y más espacios de valor añadido. Si buena parte de las tareas se pueden hacer en remoto y la experiencia persona a persona es deseable, los espacios se tendrán que diseñar para buscar lo experiencial y apoyar las prioridades de la organización, no para tareas repetitivas. No olvidemos que los costes de las facilities entre al 10 y el 20 por ciento de los costes de muchas empresas, por lo que habrá que sacar el máximo partido a los metros cuadrados.

Sexto. Organización de tareas por razón del espacio y el tiempo, no por ámbitos temáticos. Las agendas de trabajo se organizarán en torno a tareas síncronas (aquellas que tienen que realizarse por varios en una misma unidad de espacio y tiempo) y tareas asíncronas aquellas que pueden realizarse por muchos en espacios de tiempo distintos. Eso determinará cuando se puede trabajar en remoto y cuando hay que hacerlo presencialmente.

Séptimo. Clarificación de roles y de «accountability». Históricamente, en España se ha abusado de comités y de reuniones interminables para tomar decisiones. El trabajo en remoto va a Acelerar que, para cada tarea, se identifiquen roles y se clarifique quién hace qué: quien o quienes realizan la tarea, quien toma la decisión y responde por ella, quien debe ser consultado antes de tomarla y quien debe ser informado una vez tomada.

Octavo. Eliminación de desplazamientos innecesarios. El trabajo en remoto nos ha demostrado que no es necesario perder” tiempo en coche, tren o avión para mantener una reunión de una hora. En todo desplazamiento habrá que buscar una suerte de neteo entre el coste incurrido y el beneficio adquirido

Noveno. Cuidar la cultura corporativa. El riesgo del trabajo en remoto es que la compañía deje de hacerse visible en el día a día de sus trabajadores, que se pierda el sentido del propósito, los valores y, en definitiva, la cultura corporativa. Por eso habrá que fortalecer la red que forman cada uno de los trabajadores o grupos de trabajadores y potenciar lo que ya se llama redarquía, frente a la tradicional jerarquía.

Décimo. Robotización e inteligencia artificial. Todos los procesos repetitivos que puedan ser automatizados, irremediablemente lo serán. Las personas tendremos que ser, o bien quienes sepamos programar esos robots, o bien quienes sepamos preguntar a las máquinas e interpretar los datos que nos proporcionen.

Pues bien. Estos son, en mi opinión, los pilares del trabajo de futuro. Se suele decir, que el Covid ha acelerado en tres meses el proceso de digitalización en el puesto de trabajo (el llamado digital work place) lo que a muchas empresas les habría costado 5 años.

Personalmente creo que muchas de estas cosas pasarán si o sí. Ahora entre todos tenemos dos retos: potenciar los aspectos positivos, (especialmente la flexibilidad) y evitar los negativos (la pérdida de privacidad la conexión permanente). En ese equilibro, estará la virtud.

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