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Barcelona en modo emergencia

Cuesta recordar que sucedía en Barcelona aquel lejano 26 de febrero del 2020. Ese día las páginas de Vivir de La Vanguardia se abrían con la licitación por parte del Ayuntamiento del proyecto de restauración de las fachadas medievales del museo Picasso. Por aquel entonces en la ciudad había obras en marcha, turistas –pocos, era temporada baja–, mucha gente en las calles, en los bares y los comercios, actividad cultural, miles de runners y ciclistas practicando al aire libre, escuelas encarando la recta final del segundo trimestre... Barcelona acababa de aprobar un presupuesto de 3.000 millones de euros con el mayor apoyo de la historia (33 de 41 concejales) y en medios políticos y económicos se abría camino el debate (¡qué ilusos éramos todos!) sobre la ampliación del aeropuerto de El Prat. Sin embargo, semanas antes, la amenaza de una extraña epidemia originada en la China (menos que una gripe común, decían algunos reputados especialistas) se había cargado ya la edición 2020 del Mobile World Congress (“exagerado”, pensaron muchos) y había traspasado clandestinamente las fronteras españolas. Los primeros positivos por Covid-19 entre trabajadores del Ayuntamiento tardarían todavía un par de semanas en conocerse. Y, sin embargo, aquel lejano 26 de febrero el gobierno de la ciudad constituía ya un gabinete de seguimiento de la expansión del coronavirus. Objetivo: anticiparse a los acontecimientos y preparar a la administración local para una transformación radical y urgente, para operar en modo emergencia.

Anticipación

Casi tres semanas antes del estado de alarma se constituyó un gabinete de seguimiento

Aquel gabinete de seguimiento –en gran parte confinado prematuramente por la aparición de un positivo por Covid-19 en el equipo gerencial– acabó convirtiéndose en gabinete de crisis, un grupo de una veintena de personas presidido por la alcaldesa Ada Colau que se reune cada día a las 9.30 de la mañana, sábados y domingos incluidos, la mayoría desde sus casas, unos pocos (no está permitida la presencia de más de seis personas en la misma sala) en el centro municipal de operaciones, en la octava planta del Ayuntamiento.

Prioridades sucesivas

Primero, mantener operativa la institución; después, apuntalar el sistema sanitario

La administración local ha cambiado radicalmente en apenas veinte días. Al principio, con una mirada interna, organizando el teletrabajo, la protección del personal municipal, determinando qué servicios eran esenciales (en una plantilla de más de 14.000 personas, el 53%, incluidos los cerca de 3.000 guardias urbanos y bomberos entrarían en esta categoría) y cuáles no. Después, en una segunda fase, convirtiéndose prácticamente en una administración asistencial, apuntalando el muy estresado sistema sanitario. En el futuro, y ya ha comenzado a trabajarse en este sentido, dibujando en la medida de lo posible escenarios de recuperación.

El futuro

Un grupo interno comienza a hacer prospectiva sobre el desconfinamiento

Como ha sucedido con muchas empresas, el Ayuntamiento de Barcelona, una organización de tradición presencial, fue mutando en los quince días anteriores a la declaración del estado de alarma en una administración eminentemente telemática. Había que garantizar la firma electrónica, el abono de nóminas y de proveedores –fuentes municipales confirman que el mes de marzo se paga en un máximo de 20 días– y el funcionamiento del gobierno y la corporación municipal. Se identificaron 950 posiciones críticas para consolidar la continuidad de la institución, se adquirieron ordenadores portátiles y se redimensionaron licencias informáticas. Lo que estaba preparado para soportar el trabajo de apenas 200 personas a la vez sirvió para que 6.700, simultáneamente, pudieran mantener a distancia el pulso vital de la administración. Cuatro días antes del confinamiento, el Consistorio barcelonés estaba en condiciones de enviar prácticamente a todo su personal a casa. Era un salto que el Ayuntamiento debería haber realizado en más tiempo, según la gerente municipal Sara Berbel, y en circunstancias menos adversas que las actuales, una prueba piloto, de hecho una prueba de fuego, que los responsables municipales consideran superada.

Las prioridades pasaron a ser otras en el momento en que se declaró la alarma. En primer lugar había que preservar la seguridad del personal municipal que seguía a pie de calle (mercados, Mercabarna, Guardia Urbana, Bomberos, agentes cívicos, servicio de atención domiciliaria...). Se habilitó una central de compras que permitió, entre otras cosas, pasar la primera semana de reclusión de la población de cero a 100.000 mascarillas disponibles.

Posteriormente, con el paso de los días, ya en la segunda semana de confinamiento, con la explosión de la emergencia hospitalaria y en las residencias de ancianos, llegó la hora de asumir, en coordinación con la Generalitat y con las autoridades sanitarias, competencias que escapan del ámbito estrictamente local. Nada nuevo para un Ayuntamiento acostumbrado a cubrir los agujeros que otros no pueden tapar.

La labor antes y durante el montaje de las ampliaciones de los cuatro hospitales de referencia de la ciudad que ha llevado a cabo Médicos sin Fronteras ha sido decisiva para desplegar todo el dispositivo con celeridad y eficacia. Descartado el modelo Ifema, a través de una oficina creada expresamente para esta ocasión excepcional, se optó por adecuar hoteles próximos –gracias a la excelente disposición de algunos empresarios
del sector– como anexos de los hospitales de Vall d’Hebron, Sant Pau, Clínic y del Mar. El llamamiento del Ayuntamiento para encontrar personal de soporte a estos recintos y a los servicios sociales se saldó con el reclutamiento de un millar de voluntarios.

La última fase de la sintonización del Ayuntamiento de Barcelona en el modo emergencia no arrancará hasta que no se levante el confinamiento. Sin embargo, a finales de la pasada semana un equipo inicial comenzó a trabajar de manera prospectiva en el borrador de nuevos planes de contingencia, en una nueva reinvención de la administración. El objetivo inicial es valorar el impacto económico, social y convivencial de la crisis sobrevenida en la ciudad, que provocará más desigualdades. Y también en las prioridades y la forma de prestar los servicios municipales desde el primer momento de un descon-finamiento que será gradual. Desde el funcionamiento de las oficinas de atención ciudadana hasta las actividades culturales y de ocio, que con toda seguridad deberán pasar por una cuarentena adicional, con limitaciones de aforo que también padecerá, por ejemplo, el transporte público. Este grupo de trabajo tendrá, asimismo, que diseñar la fórmula mágica para que una administración también empobrecida contribuya a reflotar económicamente la ciudad.

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